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Engagiertes Personalmanagement auch in schwieriger Zeit

28.01.2003 - (idw) Fachhochschule Pforzheim


Professor Dr. Günther Bergmann im Gespräch mit Herrn Fleig von DaimlerChrysler
Die Leiter des Managementkongresses (Prof. Dr. Günther Bergmann, Prof. Dr. Ulf Kolb, Prof. Dr. Fritz Gairing und Prof. Dr. Markus-Oliver Schwaab) Veranstaltet vom Studiengang Personalmanagement fand an der Hochschule Pforzheim der 4. Management-Kongress statt. Er stand unter dem Thema "Engagiertes Personalmanagement auch in schwieriger Zeit - Kontinuität und Nachhaltigkeit statt Kurzsicht und Hektik".

Aktuell erleben wir eine gelegentlich melodramatisch gefärbte Stimmungsbaisse in Deutschland. Die wirtschaftliche Entwicklung, die branchenabhängig nicht gerade unter positiven Vorzeichen verläuft, ist nur ein Teil dieser Baisse. Hektische Reaktionen des Personalabbaus in einigen Unternehmen, kurzfristige Sparmaßnahmen und Einstellungsstopps leisten einen Beitrag zu einer depressiven Stimmungslage, die eher Lähmung als Veränderung auslöst. Notwendige Reduzierungen zu akzeptieren, jedoch gleichzeitig Chancen der Veränderung zu nutzen, dies stellte den Zielrahmen des Management-Kongresses dar. Namhafte Referenten aus Wirtschaft und Wissenschaft stellten Personal-Konzepte und -Strategien vor, mit denen dem momentan zu beobachtenden Trend eines eher gedankenlosen Spar-Aktionismus begegnet werden kann.

Jeannette Weißschuh, Leiterin der Unternehmenskommunikation bei Hewlett-Packard, erläuterte am Beispiel der Fusion von Compaq und HP die hohe Bedeutung der internen Kommunikation und Information in einer Zeit, die für die Mitarbeiter/innen durch Verunsicherung und Ängste geprägt war. Durch eine offene, schnelle und tagesaktuelle Information der Mitarbeiter wird dem Entstehen von Gerüchten entgegengewirkt. Der Erhalt des Vertrauens in das Management stellt ein wichtiges Ziel der Unternehmenskommunikation in Zeiten des Umbruchs dar. Auch bei der Deutschen Bank war das Klima geprägt von einer großen Fusion und einem bis heute anhaltenden schrittweisen Personalabbau. Dr. Silvia Steffens-Duch, zuständig für das Personalmarketing der Deutschen Bank in Frankfurt, betonte die Bedeutung des Commitments der Mitarbeiter/innen, d.h. deren Identifikation und Leistungsbereitschaft sowie die Bindung an das Unternehmen, auch und gerade dann, wenn Personal abgebaut werden muss. Mit Hilfe von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen werden bei der Deutschen Bank Stimmungen und Reaktionen von Mitarbeitern erfasst, auf die zeitnah eingegangen werden kann. Außerdem wird der Kontakt auch zu den Mitarbeiter/innen, die das Unternehmen verlassen haben, gesucht und gepflegt, um die Möglichkeit einer späteren Rückkehr nicht zu verbauen.

Das Handeln einzelner, der Personalverantwortlichen wie der Führungskräfte, muss sich gerade in schwierigen Situationen, in denen unangenehme Botschaften verkündet werden, an ethischen Maßstäben ausrichten. Wichtig aber ist, dass Führungskräfte und Personalreferenten nicht alleine gelassen werden, dass individuelles Handeln vielmehr eine Rückendeckung durch das Unternehmen und durch die Geschäftsleitung erfährt. Dies ist der Gegenstand der Institutionen-Ethik, die - wie Prof. Dr. Bernd Noll von der Hochschule Pforzheim ausführte - eine Grundbedingung für das ethische Handeln einzelner Personen darstellt. Verlässlichkeit und Vertrauen in die Personalpolitik aufgrund klarer und kommunizierter Maßstäbe sind also entscheidend. Eine risiken-vorausschauende und zukunftsorientierte Personalpolitik ist dabei auch von entscheidender wirtschaftlicher Bedeutung. Dies wurde an den Ausführungen von Hermann Neher von der Festo AG zu den neuen Kreditvergabe-Richtlinien (Stichwort Basel II) deutlich. Die Umsetzung einer verlässlichen Personalpolitik auf dem Feld des Hochschulmarketings wurde von Prof. Dr. Stefan Huf von der Berufsakademie Ravensburg beschreiben.

Parallele Workshops dienten dem Erfahrungsaustausch der Personal-Praktiker. Auf den ersten Blick war überraschend, dass alle vertretenen Unternehmen weiterhin ein aktives Personalmarketing betreiben. Allerdings werden die Maßnahmen stärker auf bestimmte Zielgruppen ausgerichtet als dies früher der Fall war. Als weiterer Trend ergab sich, dass man von den klassischen, breit gestreuten Rekrutierungsmaßnahmen eher abgeht, hin zu einem Beziehungsmanagement bei Praktikanten und Diplomanden des Unternehmens. Ein zentrales Thema ist weiterhin die Flexibilisierung der Arbeitszeit. Hier muss auch in der Gesellschaft insgesamt ein Umdenken einsetzen, weg von der tief verwurzelten Gewohnheit eines Arbeitstages von 8.00 bis 17.00 Uhr, hin zu flexiblen Arbeitszeiten, wann sie benötigt werden. Einige Unternehmen berichten von hohen Einsparungen an Personalkosten durch flexiblere Arbeitszeiten, wodurch Entlassungen vermieden werden konnten. Der Ausgleich von Über- bzw. Unterkapazitäten zwischen einzelnen Standorten stellt eine weitere Möglichkeit dar, durch flexiblen Personaleinsatz Kosten zu reduzieren. Genannt wurden außerdem sogenannte "Ampelkonten" mit begrenzten Über- und Unterschreitungen der vereinbarten Arbeitszeit sowie die Möglichkeit eines Ausgleichs erforderlicher Arbeitszeiten durch Absprachen innerhalb von Teams. Einig waren sich die Unternehmensvertreter darin, dass es jetzt gelingen muss, hinsichtlich flexibler Arbeitszeiten zu zukunftsweisenden Modellen zu gelangen, die auch von den Mitarbeiter/innen akzeptiert und positiv aufgenommen werden können.

Ein Plädoyer für ein nachhaltiges, verlässliches und zukunftsweisendes Personalmanagement stellte den Kern des Vortrags von Günther Fleig, Personalvorstand der DaimlerChrysler AG, dar, "eine Investition in Menschen für die Zukunft". Entsprechend dem Motto des Kongresses beklagte Fleig die Orientierung an den Unkenrufern und an denjenigen, die nur jammern und in negativen Botschaften schwelgen. Das Potenzial des Wirtschaftsstandorts Deutschland mit hochqualifizierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, weltweit führenden Marken und einem innovativen Mittelstand sei enorm. Leider fehle es oft an dem Willen, dieses Potenzial auch konsequent zu realisieren. Einerseits sei ein weiterer Rückgang der Erwerbszahlen auch in 2003 wahrscheinlich, damit auch Kosteneinsparungen unausweichlich, andererseits komme es darauf an, die Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten zu erhöhen. Das Sicherheitsbedürfnis in Deutschland sei im Vergleich zu anderen Ländern extrem ausgeprägt. Es gehe darum zu erkennen, dass ein Loslassen vom Gewohntem zu einer besseren Situation führen kann.

Für die Personalarbeit im Unternehmen sei es - so Fleig - von entscheidender Bedeutung, dass der Personalbereich bei allen strategischen Planungen als Ratgeber eingebunden ist. Eine nachhaltige und strategisch angelegte ausgerichtete Personalarbeit muss sich an der Unternehmenskultur und den gewachsenen Traditionen des Unternehmens orientieren. Für DaimlerChrysler heißt dies: Dem Vertrauen der Kunden in das Produkt entspricht das Vertrauen in das Unternehmen. Dieses Vertrauen stellen die Mitarbeiter/innen in ihrem täglichen Handeln her, weshalb die Qualifizierung einen hohen Stellenwert hat. Die Personalstrategie ist also verzahnt mit der GeschäftsUnternehmensstrategie; dem Ziel der Qualität entspricht das Vertrauen in und das Entwickeln der Fähigkeiten der Mitarbeiter. Ein Bestandteil der Nachhaltigkeit der Personalarbeit in einem globalen Unternehmen ist ein einheitliches Führungssystem; der Personalbereich muss die internationale Zusammenarbeit aktiv vorantreiben. Dies gelingt nur unter der Einbeziehung der Mitarbeiter/innen. Hierzu dient u.a. der bei DaimlerChrysler etablierte Gesprächskreis der "Weltarbeitnehmervertretung" (World Employee Committee), welcher natürlich aber keinen "Weltbetriebsrat" deutschen Rechts darstellt.

Die Erhöhung der Flexibilität des Personaleinsatzes und der Arbeitszeit stellt - so auch die Meinung von Fleig - eine zentrale Zukunftsaufgabe dar; ein flexibles Reagieren auf Veränderungen der Marktlage muss ohne kurzfristigen Personalabbau und -aufbau möglich sein. Der Erhalt der Stammbelegschaft mit ihren benötigten Qualifikationen steht dabei als ein personalpolitisches Ziel im Vordergrund. Hierzu dienen eine Vielzahl von Flexibilisierungsmaßnahmen, z.B. neue Teilzeit-Modelle. Auch die Einführung von Langzeit-Arbeitszeitkonten ist eine wichtige Maßnahme, wobei längerfristig angesammelte Arbeitszeiten für Qualifizierung, für Sabbaticals und evtl. auch für einen früheren Ruhestand verwendet werden können. Auch negative Arbeitszeitkonten müssen in bestimmten Bandbreiten ermöglicht werden.

Insgesamt dient eine Flexibilisierung dazu, hektische Reaktionen sowohl des Unternehmens als auch der Mitarbeiter/innen auf Marktveränderungen abzudämpfen. Dem Nutzen des Unternehmens steht hierbei der Nutzen des Mitarbeiters gegenüber, der entsprechend seiner individuellen Bedürfnisse über die Verwendung angesammelter Arbeitszeiten entscheiden kann. Ein Gewinn für ein langfristig stabiles und positives Betriebsklima ist zu erwarten. In diesem Sinne machte der 4. Management-Kongress deutlich, dass auch in Zeiten einer wirtschaftlich schwierigen Lage die Chancen einer positiven Veränderung und tragfähige Perspektiven durchaus erkannt und umgesetzt werden können.

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